Hàng ngày chúng ta bị tấn công tới tấp bởi những tin tức về kinh tế – ngân hàng phá sản, cứu trợ và mua lại, thất nghiệp gia tăng, nhiều người mất nhà vì nợ nần, lòng tin của người tiêu dùng suy giảm, khủng hoảng ngân sách quốc gia…
Trong thế giới marketing, chúng ta cũng nghe được những điều tương tự về sự khủng hoảng: Doanh thu giảm sút, giảm quy mô sản xuất, cắt giảm ngân sách marketing, quảng cáo trở nên tệ hại, khách hàng, đại lý, khủng hoảng ngân sách thương hiệu – đó chính là dấu hiệu của sự hỗn loạn, tình trạng bất ổn và sự thụ động.
Chúng ta nhận thấy một sự suy giảm trong cam kết xây dựng thương hiệu dài hạn. Nhiệm vụ trong thời kỳ này cần phải được thực hiện bởi các CFO chứ không phải CMO
Chủ trương kích cầu ngay tức thì và kêu gọi gọi hành động trở lên phổ biến. Chiến lược thương hiệu và nghiên cứu thị trường thường không được nhắc đến trong giai đoạn này.
Sự suy thoái, rồi điều gì xảy với các thương hiệu và xây dựng thương hiệu?
Không quá nhanh
Có những dữ liệu khá phù hợp và đáng tin cậy trong quá khứ cho thấy rằng các marketer đã tạo ra những tổn hại trong ngắn hạn và cả dài hạn cho công việc kinh doanh và thương hiệu của họ, bởi họ không kiên quyết trong vấn đề ngân sách và điều hành công việc trong sự hoảng loạn.
Một nghiên cứu marketing B2B dựa trên sáu cuộc suy thoái trong thế kỷ 20 cho thấy rằng không chỉ doanh thu và lợi nhuận được phân bổ cho xây dựng thương hiệu suy giảm trong thời điểm suy thoái mà hiệu quả marketing cũng bị tụt lại phía sau khi kinh tế đã phục hồi.
7P về xây dựng thương hiệu
Các thương hiệu đứng đầu hiện nay sẽ sáng suốt hơn khi xem xét và tuân theo 7P về xây dựng thương hiệu như những nguyên tắc cho giai đoạn khủng hoảng và xa hơn nữa…
1. Profit (Lợi ích)
Hiện tại các nhà marketing đang có cơ hội vàng để thu lợi và thiết lập lợi thế cạnh tranh thật sự bằng việc khai thác tình trạng suy thoái. Nó có nghĩa là hiện tại họ có thể gia tăng giá trị thương hiệu và thị phần khá nhiều, dễ dàng và rẻ hơn so với thời các giai đoạn khác.
Với mức độ cạnh tranh giảm, dễ hơn cho một thương hiệu nổi bật lên trong thị trường. Chi phí truyền thông ít đắt hơn.
CEO của Interbrand, Jez Frampton cho rằng: “Bảo vệ và nuôi dưỡng thương hiệu… tài sản có giá trị nhất của công ty – và là tài sản ít thay đổi hơn những cái khác trong suốt thời gian nền kinh tế bất ổn.”
2. Persistence (Kiên trì)
Các giám đốc thương hiệu cần phải giữ vững đường lối, điều đó có nghĩa là đi ngược lại dòng chảy không phải chạy theo marketing đa số. Thậm chí ngân sách bị cắt giảm ở một vài lĩnh vực, thì vẫn nên định hướng cho toàn bộ quá trình chiến lược và thủ thuật dài hạn.
Một thương hiệu kiên trì trong đường lối cho dù có bất ổn về môi trường kinh tế sẽ đem đến sự cam kết vững trắc với khách hàng nền tảng – mục tiêu quan trọng đặc biệt – không phải quan tâm đến cổ đông nội bộ.
Rosabeth Moss Kanter trích dẫn những câu chuyện thành công trong sự suy thoái hiện tại của IBM và P&G như “hình mẫu” và điển hình cho “tính kiên trì mặc dù khó khăn.”
3. Planning (lập kế hoạch)
Dù cho có những cơn gió ngược mạnh mẽ của nền kinh tế, nhà xây dựng thương hiệu nên giữ nguyên sự tận tụy để theo đuổi tầm nhìn dài hạn và thực hiện các kế hoạch, trong khi vẫn ứng biến bằng các thủ thuật marketing một cách thực tế và có cân nhắc.
IBM trong suốt thời kỳ khủng hoảng đầu thập niên 90 và Southwest Airlines sau ngày 11/9 là ví dụ điển hình cho các thương hiệu không bao giờ dao động khỏi phạm vi chiến lược thương hiệu tầm xa và có được lợi nhuận to lớn bằng việc làm như thế.
4. Performance (biểu hiện)
Một vài marketer đã cắt và sẽ tiếp tục cắt giảm giá. Nhưng thương hiệu (và vấn đề truyền thông của họ) sẽ được xem xét và đáng thưởng bởi họ đang phân phối giá trị hơn đơn thuần là giá. Các thương hiệu dẫn đầu cần xác định/xác định lại giá trị mà họ mang đến cho khách hàng, nhưng không làm hại đến chất lượng và trải nghiệm mà người tiêu dùng mong đợi hay muốn có (mặc dù có sự cắt giảm trong toàn bộ hoạt động của công ty). Giáo sư John Quelch tại trường kinh doanh Harvard cũng khuyến nghị đầu tư vào cơ hội nghiên cứu thị trường, bởi vì ở đó có nhu cầu thật sự để xác định “biểu hiện”, “giá trị” và đánh giá những gì thích hợp cho khách hàng trong môi trường biến động này.
5. Positioning (Định vị)
Chủ thương hiệu phải giữ vững và bảo vệ định vị cốt lõi của họ và chống lại sự cám dỗ dẫn đến hi sinh chất lượng, giảm nỗ lực đổi mới hay giảm giá.
Một nghiên cứu trên 1.000 công ty cho thấy các công ty, những công ty thực hiện việc cắt giảm sản xuất và các bộ phận chức năng trong thời điểm suy thoái, những công ty này có xu hướng thu về lợi ích, nhưng ngược lại, họ phải chấp nhận sự suy giảm chi tiêu vào việc phát triển sản phẩm mới, chất lượng và marketing.
Các thương hiệu đứng đầu sẽ vẫn giữ vị trị đầu bằng việc cung cấp và truyền đạt sự phù hợp lâu dài và điểm khác biệt của họ. Sự suy thoái và cắt giảm đến và sẽ đi, nhưng các thương hiệu được tin cậy và sự lôi cuốn của họ có xu hướng vượt qua và tồn tại lâu hơn trên các sự kiện đó.
6. People (Con người)
Ở đây cần hiểu đúng giữa các thương hiệu tài năng nhất và các thương hiệu biểu hiện tốt nhất. Thuê mướn, động viên và giữ người tốt nhất (người đại diện cho thương hiệu). Khi các đối thủ cạnh tranh đang cắt giảm nhân sự, đây là một cơ hội tốt để có được những người tốt nhất.
Nhà quản lý có uy tín Jim Collins ghi chép trường hợp của Boeing, HP, và P&G, các công ty thỏa mãn xu hướng trong suốt thời gian khó khăn bằng việc đầu tư vào những người tài năng (khi đối thủ của họ đang để rơi nguồn tài sản nhân lực quan trọng) và dẫn đến một kết quả tốt đẹp là biểu hiện vượt trội trong cạnh tranh.
7. Principles (Nguyên tắc)
Người quản lý thương hiệu nên làm việc với CEO để đảm bảo rằng các thương hiệu và tổ chức của họ phải gắn kết với nhau, điều này giúp toàn bộ nhân viên hiểu rõ được tính chất cốt lõi của thương hiệu và trở thành người đại diện cho thương hiệu.
Cả Quelch và Collins đều nhấn mạnh tầm quan trọng của việc áp dụng những nguyên tắc chính về thương hiệu và tiêu chuẩn cho mỗi cá nhân, kết hợp chặt chẽ các nguyên tắc đó và thực hiện dựa trên chúng, từ năm này sang năm khác. Theo như Kanter kết quả tài chính tuyệt vời của IBM và P&G ngày nay một phần là nhờ vào sự tập trung của họ vào giá trị thương hiệu của tập đoàn, nguyên tắc cư xử, và nhiệm vụ xã hội.
Các khách hàng và nhân viên được quý trọng sẽ trung thành hơn nếu họ được cam đoan một lần nữa trên các nguyên tắc, bằng thương hiệu, và bằng các hoạt động chính và công tác tài trợ của họ; điều này đặc biệt quan trọng trong thế giới B2B, với một lượng lớn các giao dịch và số lượng lớn các cổ đông quan tâm đến trải nghiệm của khách hàng.
Bằng những con số
- Những thương hiệu gắn bó với 7P về xây dựng thương hiệu sẽ đảm bảo họ thu được kết quả tốt nhất trên đầu tư của mình:
- Southwest Airlines là cổ phiểu biểu hiện tốt nhất từ 1972 đến 2002 (Jim Collins)
- Năm 1975, Ford và GM đã sử dụng chiến lược tương tự, nhưng Ford cắt giảm ngân sách của mình; doanh thu của GM tăng sau năm 1975, trong khi đó Ford giảm 14% (Evan Carmichael).
- Từ năm 1980 đến 1985, phần lớn khoảng thời gian đó là suy thoái kinh tế, những công ty không cắt giảm ngân sách marketing gia tăng doanh số từ 16 – 80% (McGraw-Hill).
- Các công ty cắt giảm quảng cáo thương hiệu trong thời kỳ suy thoái kinh tế doanh số và thu nhập giảm từ 20-30% trong hai năm sau đó (AdWeek).
- Tài sản thương hiệu của IBM có giá trị hơn 59 tỷ USD (Interbrand/Business Week 2008).
